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道成战略集成经营:企业为什么要学习阿米巴经营模式?

发布时间:2022-08-09 12:41:48 来源:雷竞技网页登录 作者:雷竞技网页登录网页版

  企业做大了以后,生产的产品和销售的市场渠道丰富了,随着人员的增加,管理部门也随之建立,人事、行政、财务、销售、生产、研发功能基本都具备了。

  单单靠老板的一双眼睛,无论如何也不能把公司的每一个部门、每一个产品、每一个客户的真实状况看清楚,比如哪个分公司赚钱?哪个产品赚钱?哪个客户赚钱?哪个经理人贡献大?

  阿米巴经营通过有效的组织划分,进行小组织的独立核算,将大企业划分成小的自主经营单位,建立企业经营者可以指导部下并与之沟通的平台,让经营者能够一目了然看清经营问题,真正实现数字化、精细化的经营,并根据经营环境的变化,作出迅速的经营决策。

  不可否认,中国很多企业经过多年的发展积累了不少人才,有的企业家经常对外炫耀:我们有博士硕士,有本行业技术带头人,甚至还建了博士后工作站。

  没错,这些人都是人才,但不一定是经营人才,比如说打算去美国开个分公司,总不能让老板亲自呆在那里,或者派个研发总监去做总经理,公司需要派一位和企业老板理念相同、能够对经营结果负责的人去。

  通常企业里懂得经营的人只有老板一个,过去创业的时候,老板里里外外一个人,既做生产、又抓销售、还管研发。如同稻盛和夫1959年的创业时期,公司只有28个人,到了1964年的时候,公司发展到200多人,稻盛和夫一个人负责生产、研发、销售,身心疲惫,快撑不住了,他恨不得把自己劈成三瓣,一瓣管研发,一瓣管生产,一瓣管销售。

  有一天,他看了中国的《西游记》得到启发,他看到孙悟空被一群妖精包围时就从头上拔下一根毫毛,用嘴一吹变成无数个孙悟空。他想公司如果有无数个稻盛和夫,那我不就轻松了?

  这就是稻盛和夫阿米巴经营的萌芽,1965年开始在京瓷公司推行,并在随后的50多年的时间里成立了230多家公司,实现了从不亏损的经营神话。

  道成咨询创始人田和喜老师认为:一把手是企业发展的天花板,企业家的理念、思维的水准决定企业发展高度。

  人才的培养需要平台、机会和教练,生产管理、技术研发和职能部门的管理人才培养相对比较容易,靠“以老带新”和岗位培训做到“自给自足”,而经营人才的培养,其学习的平台、机会和教练只有极少数人享有,一般员工很难有学习经营、学习做老板的机会。

  传统企业里面的员工,大多关心和自己的收入相关的绩效指标,而很少去关心成本、费用和利润率,比如销售员关心销售额,生产人员关心产品合格率,采购人员关心采购成本降低率等,因为大家觉得企业赚不赚钱是老板的事,我就算关心也改变不了什么。

  有个真实的案例:一家制造公司,销售一部的销售额一直是公司的NO.1,老板也一直把销售一部的经理当做公司的标杆,号召所有人向他学习。销售一部的销售业绩是1500万,导入阿米巴会计后一算账他部门利润率是负的2.5%,销售三部的销售额是300万,但利润率却是正的15%,算账的结果让所有人大吃一惊!销售一部做得越多公司亏得越多,已经连续为公司亏损五年了。

  销售人员考虑的是如何取得销售额最大化,却没有考虑还有经费最小化。这其实不能怪员工,因为是公司老板制定了这样的提成机制。

  难道老板不知道考核利润比考核销售额更科学、更靠谱吗?其实老板都知道,但没有工具、没有方法,算不清账。

  阿米巴经营模式就是通过对部门、产品、区域甚至客户的维度进行核算和分析,清清楚楚的看清每个阿米巴的盈利情况,准确的衡量和评估每个部门、产品、区域、客户对企业所作出的利润贡献。

  企业内部的“部门墙”是怎么形成的?传统企业吧每个部门作为一个成本中心或费用中心,用KPI指标进行考核,考核的结果又和员工的收入挂钩,员工关心自己的利益,就必须保护部门的利益,有了利益大家就会去抢,有了责任大家就会去推卸,部门墙就开始出现了。

  阿米巴经营就是要引入市场机制“这只看不见的手”,让互不隶属的部门之间形成一种买卖关系、服务关系和契约关系,通过内部交易,把大家变成一条绳上的蚂蚱,形成利益共同体。

  简单来说,如果客户不满意不付款,大家都没有销售额,这时候员工关注的重点就不是自己的部门,而是整条价值链,关注整条价值链是老板思考问题的逻辑,如果大家都这样思考,部门墙就推到了。

  通过化小核算单元、独立核算和制作本单位的会计报表和每日排名,实现数字化、透明化经营,员工通过销售额和成本数据看到自己的进步和成长,体现了每个人在组织中的作用和存在感。

  员工逐渐卷入到部门的经营活动中去,就有了“把事情做得更好”的欲望,激发出“超越昨天、超越上个月”的冲劲,而通过排名,更产生了“下个月一定超越谁谁谁”的愿望。

  通过企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通,提升员工对企业的责任感和凝聚力,通过有效授权,真正实现员工主动参与经营。

  有了经营的结果,在每月的业绩发布会上,员工就可以站在讲台上发布自己小组织的业绩,好的数字受到点赞,自然是一种荣耀,不好的数字,大家也不会指责,调动员工主动去改善的意愿,而不是像过去被动的执行。

  员工不再是高层领导用于决策的信息源,不仅仅是反映意见的过客,而是参与经营的主人,创业的激情也被激发出来,在他们管理的那“一亩三分地”里,真正拥有了经营决策权。

  企业内部的责权利不清导致部门之间为利益而争执、为责任而推诿是企业经营者很头疼的问题,如何让权利和责任对等下放、同时公平公正地评价经营的绩效、客观衡量员工贡献是众多企业面临的难题。

  企业不下放权利即使组织划分了、独立核算了,可是小组织没有决策的权利,无论事情大小,都事前请示老板,事中老板还动不动出来指手画脚,事后写总结报告,结果可想而知。

  阿米巴经营提倡的量化分权是建立在信任基础上的赋权制,是在明确的经营理念、原则指导下,以计划为基础,实现权利责任下放的同时,要求员工对经营的结果真正负责,是真正培养人才的模式。

  量化分权是通过《经营会计报表》来实现的,在事前给企业高、中、基层组织设立清晰的工作目标,被授权人承诺后签字画押;在经营的过程中,通过定期的业绩分析会议,检讨和评估目标的完成进度和资源需求。

  在年终,根据目标完成情况和费用使用所获得的收益,评价被授权人经营的效果,作出客观的评价和奖励,通过循环改善使经营效率最大化,释放员工智慧和潜能,培养经营人才。

  阿米巴经营机制的导入可以形成部门之间、阿米巴单元之间、人与人之间的相互监督机制。

  比如生产和采购之间,生产部门所有人员的眼睛都会关注外购件或外购服务的采购价格,如果外购成本高于市场价格,就会影响生产的利润空间,生产部门无形中对采购部门形成了价格监督,杜绝采购人员“损公肥私、中饱私囊”的企业痼疾。

  同样销售阿米巴和生产阿米巴之间也会形成类似的价格监督,如果生产阿米巴的生产效率低于同行,内部生产价格就会高于市场价格,就会增加销售阿米巴的销售成本,从而降低其利润;

  销售阿米巴和生产阿米巴对研发部门也会形成监督,如果产品的研发效率、研发质量和研发时间均低于同行,就会加大生产部门的料工费耗用和产品的上市时间,从而影响生产阿米巴和销售阿米巴的利润。

  阿米巴经营带给企业的不仅是一个化小的组织、一张经营会计报表、一套业绩分析体系和一个经营分析会,背后的价值是员工的成本意识和服务意识、对运营的效率和结果的关注,团队合作的形成、责权利的平衡分配,最终是员工“主人翁”姿态的形成。

  当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中,面临的现实压力越来越突出:同质化竞争、人工成本增加,外贸影响加剧,90、00后个性化员工成为职场主力......

  管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题,如果继续按照“火车跑得快,全靠车头带”的传统管理模式,企业现状无疑仍然是“要”的被动状态,那么有没有一种可以把“要”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢?

  阿米巴经营把企业划分为若干个小的单元,以产品的市场价格为基础,通过公司内部市场化交易直接把市场价格引入到各个阿米巴开展生产活动,定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在培养巴长领导力的同时,在企业内部增加关心经营、有经营意识的员工数量,从而达成人人成为经营者。返回搜狐,查看更多

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